Hoogbegaafde medewerker: lastig of LUSTig?

Door: Jan Goorissen, Lisette ter Heerdt

Er was eens een koning die richting zocht voor zijn rijk. Hij riep zijn volk op om uit hun midden een mens af te vaardigen die zijn koningsraad zou kunnen versterken. Nu was er meisje in een klein dorp dat al heel jong alle boeken gelezen had en overal een mening over had. Dat vonden de mensen erg lastig en ze besloten haar af te vaardigen om van haar bevrijd te zijn…

Het meisje kwam bij de koning, keek even rond en zei toen: “Ik wil alleen deelnemen aan uw raad als u aan het hoofd komt zitten van een ronde tafel.” En de koning wist dat dit een uitdaging ging worden…

Voor dit artikel gebruiken we een paar uitgangspunten die voor ons relevant zijn als denkmodel voor het omgaan met begaafde werknemers.

Twee hoofdproducten
Het eerste uitgangspunt is dat een organisatie twee hoofdproducten levert:

  1. het product dat aan de buitenwereld wordt verkocht (bijvoorbeeld accountantsdiensten of stansmachines).
  2. Het product dat het bedrijf aan zichzelf levert. Dit zogenaamde interne product is van vitaal belang voor de ontwikkeling, groei en levensvatbaarheid van een bedrijf. Bij levende organismen bestaat dit interne product uit zelfverzorging: voeding, kennisverwerving, rust, afscheiding, zorg voor een gezonde omgeving… In zeker opzicht is een organisatie wel te vergelijken met een levend organisme. De sociale omgeving, leermogelijkheden, bedrijfsvoering en het bewust omgaan met de dynamiek van interne processen bepalen kleur en kwaliteit van dit interne product. Dit tweede aspect speelt een belangrijke rol in het omgaan met XI- of HB-werknemers.

De koning en zijn staf
Het tweede uitgangspunt is het gebruik van het archetypische ‘koningsmodel’ ten behoeve van het interne product; een organisatie wordt bestuurd door een ‘koning’, vaak de eigenaar of CEO. Die is eindverantwoordelijk en neemt beslissingen na overleg met zijn staf: een raadspensionaris, een maarschalk, een hogepriester, een magiër en een nar.

Dit vijftal representeert de volgende aspecten in de ontwikkeling van bewustzijn, macht en  handelingsbekwaamheid:

  1. De raadspensionaris (of grootvizier of minister-president) vertegenwoordigt de wet en beheert het geld.
  2. De maarschalk representeert de daadkracht, de strategie en de stootkracht.
  3. De hogepriester beheert de moraal en de inbedding in ‘algemeen geldende principes’.
  4. De magiër representeert het vermogen om groeisprongen te maken, ineens doorbrekende inzichten, onbegrijpelijke wendingen in het werkproces;.
  5. De nar smeert het werkproces door speelse inkijkjes, wijzend op vastgelopen, stagnerende gewoontes, eigenwijzigheden en onverwachte inzichten in de rollen die mensen binnen het bedrijf spelen.

    De Verteller
    Deze vijf plus de koning zijn allen nodig voor een gezonde besluitvorming.

Het is wellicht nuttig om te weten dat die ‘rollen’ niet vastgeklonken zijn aan personen. Daarom is het nuttig om met een scherp oog steeds te kijken naar wie welke rol ‘op zich neemt’.

Hier komt de hoogbegaafde werknemer om de hoek piepen. Door de vaak op hoog niveau functionerende waarnemingsvaardigheden kan hij of zij als procesbewaker de rol vervullen van ‘verteller’ die achteraf weergeeft wat er in het proces gebeurde en welke kwaliteiten wel/niet aan bod gekomen zijn.

De Magiër
Wat nu te doen, als manager, werkgever, personeelschef of anderszins verantwoordelijke?


Een voorbeeld: een biologe/wiskundige (Keisha) met buitengewone mogelijkheden wordt door een innovatielab gevraagd om managementvergaderingen bij te wonen. Inhoudelijk kan Keisha geen bijdrage leveren, maar zij neemt heel scherp waar wat wel wordt gezegd/bedoeld en wat niet.

Zij bespeurt latente kennis en andere vormen van latentie bij de aanzittenden en na de vergadering(en) wordt haar door de ‘koning’ gevraagd: “Wat heb je waargenomen?

Keisha geeft dan uitgebreide impressies van de zichtbare en de onderliggende fenomenen, latente kennis, etc.

Omdat Keisha ‘verder’ kijkt dan de meeste anderen. kunnen met haar informatie processprongen worden gemaakt, die anders veel meer tijd en geld zouden kosten.

De leidinggevende heeft in deze setting de wijsheid gehad Keisha te selecteren als ‘antropoloog’ die het ‘water’ waarneemt waarin de vissen zwemmen. In het koningsmodel is dat een magiërrol.

Er zijn echter meerdere rollen mogelijk en de leidinggevende zal zorgvuldig moeten zijn in het kiezen van de precieze functie voor de hoogbegaafde medewerker.

Ongeleid projectiel?

Lastig of LUSTig is een vraag die een belangrijk keuzemoment inhoudt. Het zou best kunnen zijn dat de betreffende hb-er een ongeleid projectiel is, die zichzelf absoluut niet kent of in de hand kan houden. Dat is lastig!

De ‘koning’ dient zich dan af te vragen (of counseling in te roepen) of de betreffende werknemer ‘leerpotentieel’ heeft. Het kan best zijn dat deze werknemer eerst zelf nog door een leerproces moet gaan voordat zijn capaciteiten kunnen bloeien.

De werkgever mag leren hoe deze besluitvorming op een gezonde wijze tot stand komt en of/wanneer zo’n werknemer geen zinvolle bijdrage kan leveren aan het bedrijf. Er is geen standaardantwoord lijkt ons.


De Mentor
In voorkomende gevallen kan het zeer nuttig zijn om een Mentor aan te stellen die dit proces en de werknemer begeleidt.

Voor de werknemer is het van groot belang dat men zijn mogelijkheden serieus neemt en dat hij als adviseur/procesbewaker/nar etc. is vrijgesteld van hiërarchische normeringen: het moet veilig zijn om een afwijkende mening of afwijkend inzicht naar voren te brengen.

Als er een onveilige cultuur binnen het bedrijf bestaat (bijna altijd een gekwetste-ego-kwestie) dan heeft de hb-er daar niets te zoeken. Het zou kunnen zijn dat een aangestelde Mentor bij de directie terechtkomt met de vraag of deze ook zichzelf wil betrekken in het leerproces van de organisatie: als de manager niet wil leren kan hij eigenlijk niet leiding geven.
Veelbelovende last
Wat kun je verwachten als de kans krijgen hb-ers zo te mogen functioneren? Verrassingen!

Hoe complexer en gelaagder een organisatie is, hoe groter de verrassingen kunnen zijn.

Een eenvoudig productiebedrijf dat tamelijk ongedifferentieerd werkt aan een extern product kan door de werkzaamheid van een hb-er tot differentiatie komen. Het kan in richtingen gaan groeien die leuk verbazend zijn. Het kan het bedrijf steviger, veelzijdiger en gezonder maken.

In een grote en complexe organisatie kan deze werkzaamheid leiden tot integratie bij een uit de hand gelopen differentiatie en tot verhoogde ontwikkelingsefficiëntie.

In ieder geval leidt het vaststellen van een veelbelovende ‘last’ binnen het bedrijf tot een onderzoek. Samen met de hb-er wordt onderzocht wat die aan latente mogelijkheden voor het bedrijf in zich draagt. En samen met een eventuele mentor wordt gekeken naar de mogelijkheden, wenselijkheden en noodzakelijkheden om de capaciteiten van de hb-er in een vruchtbare vorm in te passen.

Zo transformeert uw lastige maar veelbelovende werknemers tot een lust voor uw organisatie. Uw organisatie krijgt de kans om intenser te gaan leven.

Het Huis van Marco Polo: Lisette ter Heerdt en Jan Goorissen zijn coach en mentor voor XI-mensen die willen leren alleen, samen en voor de wereld betekenisvol te zijn. www.huisvanmarcopolo.nl

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *